Lerøy sitt strategiske rammeverk

Våre verdier åpen, ærlig, ansvarlig og skapende skal ligge i bunn for våre valg og handlinger. Lerøy har et svært høyt kundefokus, og vi lykkes når våre kunder lykkes. Vi skal bidra til våre kunders suksess med bærekraftig vekst og en integrert, effektiv og skapende verdikjede. Skal vi lykkes i å levere det, vil vi trenge tilgang til mennesker og organisasjon (kunnskap) og kapital. Vårt mål for de kommende 3-5 år er å skape verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede for sjømat. I det følgende er elementene i vårt strategiske rammeverk nærmere beskrevet.

Det ultimate mål: Vi lykkes når vår kunder lykkes

Skal vi nå vår visjon må vi fortsette å utvikle oss til en preferert leverandør av sjømat på et globalt nivå. Kundene våre ønsker vekst, samt å ta markedsandeler gjennom å tilby konkurransedyktige løsninger med hensyn til kost og kvalitet, innovasjon, sikkerhet for leveranser og matvaretrygghet. Vi må forstå våre kunders ønsker, og vår verdikjede må bygges på konkurransedyktige prosesser som sikrer at kunden lykkes. Tilbakemeldinger fra kunden er en mulighet til å bli bedre.

Strategisk mål/objektiv: En effektiv og bærekraftig verdikjede

Sjømatnæringen er en global næring med en lang historie, men kjennetegnes fortsatt ved svært fragmenterte og komplekse verdikjeder, som til dels er uforenelig med kundenes og sluttkonsumentenes krav til eksempelvis matvaretrygghet, sporbarhet, bærekraft, stabilitet og effektivitet.
Derfor har Lerøy vektlagt å vokse gjennom å sikre tilgang på råvarer med mulighet for sporbarhet og kontroll. Lerøy sin verdikjede representerer en stor produktbredde samt gir muligheter til å utvikle aktiviteter og produkter som øker konsumentens tilfredshet og betalingsvilje, som igjen fører til at våre kunder tar markedsandeler.

Lerøy mener verdier skapes i verdikjeder, og foretak i verdikjeder, som danner nettverk og konkurransedyktige prosesser for sine kunder. Lerøy sitt mål er å skape verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede for sjømat. Dette må skje gjennom utvikling av langsiktige kunderelasjoner og en dyp forståelse for kundens behov; kontinuerlig forbedring av prosessene i konsernets egen verdikjede; og utvikling av forpliktende allianser på leverandørsiden.

I tillegg til kundens suksess, viser tabellen under viktige KPI’er for konsernet i å nå målet om verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede. Grunnprinsippene i metoden for å nå målene er å løpende arbeide mot best mulig vareflyt til kunden og best mulig informasjonsflyt fra kunden, gjennom kontinuerlig forbedring. Dette fordrer en desentralisert organisasjon som lykkes med å løse problemene der de oppstår, men samtidig et konsern som lykkes med å få informasjonsflyten fra kunde tilbake til verdikjeden slik at man vet hvilke problemer man skal løse. Problemløsingen skal være faktabasert.

Strategisk mål/objektiv: Bærekraftig vekst

Våre kunder ønsker vekst, og vår visjon fordrer vekst. Lerøy sin vekst har vært, og skal fortsatt være, bærekraftig. Bærekraftig er definert utfra et helhetsbegrep som inkluderer økonomisk-, miljømessig- og sosial bærekraft. Alle disse områder er avgjørende for eksistens og konkurransekraft.

Sosial bærekraft er en forutsetning for samfunnets støtte, og konkurransedyktig tilgang på konsernets viktigste ressurs - menneskene. Miljømessig bærekraft er en forutsetning for det evighetsperspektiv konsernets aktivitet drives i. Økonomisk bærekraft er en forutsetning for tilgang til kapital. Disse kravene og forventningene er ikke nye, og Lerøy har hatt fokus på dem historisk, men i de senere år er kravene fra de ulike interessenter i større grad sammenfallende. Det akselerer utviklingen, og Lerøy er godt posisjonert.

Historisk har Lerøy sin vekst vært bærekraftig, det skal den være også fremover. Konsernet har utviklet en rekke KPIer innen de ulike områdene knyttet til bærekraft og vil fokusere på disse framover.

Lerøy vil fortsette sin organiske vekst gjennom oppkjøp, utvikling av allianser og partnerskap og være en aktiv deltager i konsolideringen av sjømatbransjen.

Skal konsernet lykkes i å nå sin visjon og utvikle verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede er det avhengig av tilgang på kunnskap (mennesker, organisasjon og metode) og kapital.

Forutsetning for å nå mål: Mennesker og organisasjon

Menneskene i Lerøy er konsernets viktigste ressurs. Lerøy skal være en anerkjent og attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg ansatte med riktig kompetanse, der vi lykkes i å bygge en organisasjon hvor ansatte trives og i felleskap løser våre kunders behov. Lerøy har en tydelig HR strategi som fokuserer på å rekruttere, beholde og utvikle de rette ansatte.

Lerøy skal ha fokus på å styrke lederrollen i konsernet. Lederkulturen skal være preget av involvering og samarbeid, med en forventning om at den enkelte leder tar ansvar for å hente frem det beste i sine medarbeidere for å sikre kontinuerlig utvikling. Samspillet mellom menneskene i Lerøy og samarbeidspartnere skal bidra til å skape den mest effektive og innovative verdikjeden for sjømat. Vår konkurransekraft er avhengig av at vi fortsetter å utvikle organisasjonen i alle ledd i konsernets verdikjede.

For å sikre et godt samspill gjennom verdikjeden er det viktig å skape og utvikle en læringsvillig og endringsvillig organisasjon. Lerøy har en styringsmodell med betydelig lokal beslutningsmyndighet. Desentralisert styring forutsetter at organisasjonen ivrer etter ny kunnskap i sin søken etter varige konkurransefortrinn, samtidig som man deler beste praksiser på tvers av verdikjeden.

Forutsetning for å nå mål: Kapital

Tillit i kapitalmarkedene og tilgang til kapital har vært og er en forutsetning for konsernets eksistens og vekst. Konsernets soliditet og finansieringsstruktur skal være tilpasset konsernets virksomhet og rammevilkår.

Konsernet opererer i en næring som historisk har vært preget av stor syklikalitet, og konsernet skal ha en kapitalisering og forretningsmodell som reflekterer dette. Denne syklikalitet kan være krevende, men har gitt, og vil gi store muligheter også i fremtiden. Konsernets balanse vil derfor typisk være svært sterk i gode tider, mens det er villighet til å bruke balansen til oppkjøp, helst i krevende tider.

Ved oppkjøp er det avgjørende å ha et syn på utviklingen i sjømatmarkedene, herunder kundenes krav og forventninger til fremtidig utvikling, samt inngående kunnskap til det man kjøper. Konsernet har i sin vekst gjort et en rekke opp- kjøp, og konsernet skal også i fortsettelsen ha kunnskapen som kreves for å gjennomføre dette med en fornuftig risikoprofil og god avkastning.

Konsernets inntjening skal over tid generere en årlig avkastning på konsernets gjennomsnittlige sysselsatte kapital på 18 % før skatt.

Lerøy sin historie viser strategien i praksis

I dag er Lerøy Seafood Group ASA et helintegrert selskap som kontrollerer hele verdikjeden fra egg eller fangst til ferdig produkt levert til forbruker, noe som er en forutsetning for å kunne bygge verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede for sjømat.

Slik har det ikke alltid vært, men Lerøy har vært svært konsistent i sin strategi. De siste 20 årene har Lerøy utviklet seg fra å være en familiedrevet norsk grossist/eksportør, til å bli en helintegrert internasjonal sjømatleverandør. Denne veksten har vært mulig gjennom profesjonalisering, organisasjonsbygging samt tilgang på risikokapital etter at selskapet ble børsnotert i juni 2002.

Gjennom oppkjøp, utvikling av allianser og leverandørforhold har konsernet utviklet en sterk ressursbase. Denne tilgangen på råvarer sammen med utvikling av nedstrømsvirksomhet har gjort det mulig å utvikle stadig mer strategiske kunderelasjoner gjennom konsernets evne til å møte krav fra kunden.

Denne utviklingen har kun vært mulig gjennom tilgang til risikokapital som viser at Lerøy har tillit hos de ulike aktørene i kapitalmarkedene. Denne tilliten har vært, og er, en forutsetning for Lerøy sin vekst og utvikling. Oppkjøp har vært en viktig del av strategien, og fortsatt vurderes oppkjøpsmuligheter løpende. Kjøpet av Villa Organic i 2013 var det siste store kjøpet i rødfisk. Konsernets største oppkjøp i historien ble gjort i 2016 gjennom kjøpet av Lerøy Havfisk og Lerøy Norway Seafoods. Nedstrøms har konsernet gjort både start-ups og oppkjøp og har i dag betydelig prosesserings- kapasitet nær konsument.

Fokusområder 2020

Lerøy arbeider kontinuerlig med å utvikle egen verdikjede fra råvare til sluttprodukt. Lerøy rapporterer i tre segment.

Segment Villfanget fisk – fokus er effektivisering av verdikjeden

Konsernets hvitfiskaktivitet består av et fangstledd og en landindustri som er tett knyttet sammen. Se gjerne en mer detaljert beskrivelse i virksomhetsredegjørelsen på www. leroyseafood.com.

Fangstleddet drives i dag effektivt. Fra tidvis svak lønnsomhet historisk, har det de senere år vært mulig å investere i fornyelse og utvikling av flåten. De nye skipene, som Nordtind (levert i 2018) og Kongsfjord (levert i 2020), er effektive i det tradisjonelle fiskeri og har økt effektivitet i fangst av reker gjennom bruk av trippeltrål. Fartøyet, Kongsfjord er utviklet innen fangsthåndtering er en videreutvikling av designet av Nordtind og er utviklet innen fangsthåndtering for å sikre optimal kvalitet og utnyttelse av hele fisken. Kongsfjord løfter fangstens kvalitet ytterligere og inneholder flere nyvinninger som bringer Lerøy videre i søken etter økt kundetilfredshet. De nye skipene innehar bedre driftssystemer som medvirker til reduksjon i CO2 og NOx -utslipp, samtidig som fremtiden vil sette enda strengere krav på disse områdene. Konsernet følger utviklingen av fremdriftssystem tett.

Norsk landindustri for hvitfisk har i en lang periode slitt med dårlig lønnsomhet. Rammevilkårene i landindustrien er utfordrende, delvis drevet av sterkt sesongpreget tilgang på råstoff, og delvis av politiske regulative rammevilkår som gjør det utfordrende å allokere større volum til industrielle enheter, hindrer spesialisering og investeringer i automasjon. Det ligger et omfattende arbeid i å bedre lønnsomheten i denne industrien, konsernets strategi er sentrert rundt tre akser.

A. Hva skal vi lage hvor?
Hvordan kan vi legge til rette for ny, og helst helårlig aktivitet, eller i første omgang med mål om redusert sesongvariasjon sammenlignet med historisk driftsmodell? Det er flere momenter som vil bidra, men mer spesialisering vil muliggjøre investeringer og økt lønnsomhet. Eksempler på gjennomførte investeringer er en ny produksjonslinje for koking og pakking av kongekrabbe i Kjøllefjord, saltfiskproduksjon i Rypefjord, oppstart av ny fiskemat- og filetfabrikk i Stamsund samt betydelige utbedringer i anlegget i Melbu. I tillegg er det gjort en rekke investeringer og utbedringer i mindre anlegg.

2020 var et krevende år med mange anlegg i oppstart samt at markedet var særs utfordrende. Starten av 2021 viser tydelige tegn til bedring.

Oppsummert er det overordnede målet for landindustrien på hvitfisk å ha en mer sesonguavhengig produksjon, mer standardisert filetproduksjon basert på ferskt råstoff i sesong, og innfryst råstoff utenfor fangstsesongene. Mer stabil råstofftilgang inn i industrifabrikkene øker produktivi- teten og gir bedre vareflyt til de markedsnære fabrikkene.

B. Stabilisering, kontinuerlige og stegvise forbedringer
Den andre aksen er systematisk arbeid med å bedre driften gjennom kontinuerlige og stegvise justeringer i hver fabrikk, samt bedre vareflyten mellom de ulike fabrikkene i verdi- kjeden. For å drive dette arbeidet, og tilsvarende arbeid i andre deler av verdikjeden, har konsernet utviklet et forretnings- system - Lerøy Way. Dette er en viktig del av konsernets verktøykasse for å sikre at vi utvikler produksjonsmetoder som gir best mulig samspill mellom menneskene i produk- sjonen, økt utnyttelse av maskiner og bedre råstoff- anvendelse.

Implementeringen av Lerøy Way startet i Melbu og Stamsund i 2018 og utrullingen av systemet har fortsatt i øvrig landindustri i 2020. Starten av 2020 viste tydelige forbedringer i en del anlegg, men påvirkning i markedet fra Covid-19 gav negative effekter. Arbeidet med implementeringen av Lerøy Way er et nøysommelig og tidkrevende aktivitet, men det bidrar gradvis til økt lønnsomhet, medarbeidertilfredshet og sikkerhet. Arbeidet vil fortsette med uforminsket styrke i 2021.

C. En mer effektiv verdikjede for hvitfisk
Det arbeides løpende med å binde hvitfiskvirksomheten stadig tettere sammen med Lerøys voksende nedstrøms- virksomheter. Det investeres også i utskiftning av maskiner og støttesystemer til ny og mer moderne produksjonsteknologi samtidig som bygningsmassen gradvis oppgraderes for å gjøre konsernet til en enda mer konkurransedyktig kjøper av hvitfisk fra kystflåten. Sist, men ikke minst, investeres det i kompetanseheving og produktutvikling.

Segment Havbruk – fokus på vekst og kostnads- reduksjoner per produsert kilo laks og ørret

Frem til og med 2019 har konsernets høstede slaktevolum av laks og ørret vært rimelig stabilt siden 2012, drevet av manglende ny lisenskapasitet og utfordringer for Lerøy og bransjen til å tilpasse seg nye politiske luseforskrifter fra 2013. Konsernet har et stort potensiale i å øke utnyttelsen av egne konsesjoner. Styret konstaterer at manglende vekst, dårlig utnyttelse av konsesjoner og tilhørende kostnadsvekst er hovedutfordringen for konsernets havbruksvirksomhet. Takket være kompetente medarbeidere og ny teknologi har konsernet de siste årene gjennomført, dels pågående, store investeringer som vil gi en vesentlig økning av konsernets postsmoltkapasitet. Investering i nye smoltanlegg, bygget på RAS-teknologi (resirkuleringsanlegg), hvor smolten også holdes noe lengre i anlegget enn i tradisjonelle smoltanlegg, innebærer at en får en større smolt som er mer robust før den settes i sjø. Styret og ledelsen mener investeringene vil gi vekst, skalere kostnadsbasen, og flytte konsernets produksjon nedover på kostnadskurven.

Investeringer i RAS teknologi startet i stor skala i konsernet i 2012, og det er blitt utviklet betydelig kompetanse og kapasitet i denne type produksjon. I 2020 ble siste trinn av utbyggingen i Laksefjord (Region Nord) ferdigstilt. Steg to i Belsvik (Lerøy Midt) er siste steg i smoltinvesteringsprogramet som ble initiert før 2016 (Region Midt) er ferdigstilt. Med disse investeringer har konsernet etter hvert et betydelig erfaringsgrunnlag med RAS-teknologi, men understreker at dette fortsatt er til dels ny teknologi som fordrer nye driftsmønstre og er forbundet med risiko. Likefult er det tilfredsstillende å se at disse investeringene, sammen med en lang rekke andre tiltak, gjorde at produksjonen i sjø i 2020, i volum, er det høyeste i konsernets historie.
Konsernets ambisjon om fortsatt økt utnyttelse av konsesjonskapasitet står fast, og konsernet forventer en økning i produksjon i årene som kommer.

Foruten utvikling av eksisterende virksomhet, gir høy avkastning over tid insentiv til investeringer i nye teknologier og regioner. Lerøy har valgt å ikke gjøre investeringer i nye regioner, av den grunn at disse typisk er høyest på kostnadskurven og at konsernets vurdering har vært at avkastningen i postsmolt investeringer er større. Når det gjelder nye teknologier som landbasert produksjon av laks og offshore havbruk, så har konsernet et aktivt forhold til dette.

RAS-teknologien, som konsernet har investert både kunnskap og kapital i senere år, er den samme som benyttes i landbasert matfiskproduksjon. For å utvikle denne kunnskapen videre er konsernet i sluttfasen med å vurdere en ytterligere utbygging på Fitjar, i kapasitet som til postsmolt men også kan nyttes til testproduksjon av landbasert matfisk. Konsernet har som ambisjon å være i posisjon til å kunne gjøre investeringer i landbasert teknologi i sluttmarkeder, skulle denne teknologi vise seg å vinne frem.

Lerøy jobber også med ulike konsepter for lukket produksjon i sjø, herunder vårt eget konsept, Pipefarm.

Innenfor offshore produksjon av laks jobber konsernet med ulike konsept i tett samarbeid med potensielle leverandører, og derigjennom å bygge kunnskap innenfor dette fagfeltet.

Segment Bearbeiding, salg og distribusjon– en effektiv verdikjede som driver innovasjon

Som detaljert beskrevet i «Virksomhetsredgjørelse», se www.leroyseafood.com, selger Lerøy sjømat i de fleste kategorier i stadig flere globale markeder. Gjennom de siste ti årene har det vært et spesielt fokus på å utvikle en mer effektiv verdikjede for distribusjon av sjømat ved å bygge en rekke distribusjonssentre i flere sentrale sjømatmarkeder. Sentrene sikres råstoff gjennom lokal «sourcing» og råstoff i form av filet som er produsert ved konsernets anlegg i Norge. Markedsnære anlegg gir mulighet for høy servicegrad, utstrakt interaksjon og innovasjon med kunder i de spesifikke markedene. Gradvis bygges det også opp kapasitet for sushi og såkalte «ready to eat meals».

I 2020 har det vært betydelige endringer i hvor sluttkonsument kjøper mat. Kanaler innen HoReCa (Hotell Restaurant Catering) har sett betydelig reduksjon av salg, mens salget gjennom dagligvare har økt. Konsernets posisjon mot dagligvare i viktige markeder i Europa har vært svært fordelaktig, og 2020 har igjen vist verdien av å ha langsiktige kunderelasjoner.

Konsernet har senere år tatt en rekke valg relatert til bærekraft, og som et eksempel på dette ble i starten av 2021 «Lerøy SalmonTM»-sertifisering lansert. Dette er en sertifisering der hele verdikjeden revideres av tredjepart. Laks med denne sertifiseringen har høyere Omega 3-innhold enn norsk industristandard, null bruk av antibiotika, null rømming og full sporbarhet. Dette er et eksempel på hvorfor Lerøy mener at en integrert verdikjede er svært godt egnet til å møte konsumentens fremtidige krav.

I starten av 2021 har Lerøy en unik råvaretilgang gjennom egen havbruksaktivitet, fangst og kjøp fra tredjepart. Råvaretilgangen i kombinasjon med prosesseringsanleggene i Norge og globalt markedsnære fabrikker representerer en sterk plattform for videre forretningsmessig utvikling med strategiske kunder. Det forventes at konsernets investeringer i denne delen av verdikjeden skal gi økt aktivitet, en mer robust forretningsmodell og bedret inntjening. I 2021 vil konsernet ta ytterligere steg for å bevege seg mot visjonen om å bli den mest effektive og bærekraftige verdikjede for sjømat.

Konsern - viktige fokusområder

Lerøy skal fortsatt ha en desentralisert struktur. For å sikre mest mulig effektiv vareflyt mot kunde og informasjonsflyt fra kunde iverksettes likefullt sentrale initiativ. Noen av disse er:

HR-strategi 2020-2025
Lerøy som arbeidsgiver har et ansvar for å utvikle og beholde de menneskelige ressursene i organisasjonen, samt tiltrekke og ansette medarbeidere med riktig kompetanse for å løse fremtidens utfordringer. Konsernets HR-strategi for 2020- 2025 skal støtte opp om Lerøys visjon og verdier, og legge til rette for en lærende og dynamisk organisasjon som er rustet til å bli den ledende og mest lønnsomme globale leverandøren av bærekraftig kvalitetssjømat.

Strategiske prioriteringer innenfor HR handler om valg som beveger mennesker og organisasjon i riktig retning mot overordnede strategiske forretningsmål. HR-strategien skal støtte opp under ambisjonen om «One Lerøy» og har med grunnlag i dette valgt fem strategiske fokusområder: for HR, attraktiv arbeidsgiver, lederskap og lederutvikling, medarbeiderutvikling, organisasjonsutvikling samt standardisering og digitale verktøy.

I 2020 er det initiert omfattende lederutviklingsprogrammer på ulike nivå, der ansatte fra ulike deler av virksomheten møtes og blir kjent med hva det innebærer å være leder i Lerøy. Dette er blitt svært godt mottatt i organisasjonen og arbeidet vil fortsette i 2021.

«Lerøy Way»
Gjennom de siste fire år har konsernet utviklet et «forretnings- system», eller prinsipper for hvordan vi forbedrer oss sammen. Lerøy har fornøyde kunder som det ultimate målet. Basert på konsernets verdier, definerte grunnprinsipp, og metoder innenfor mennesker, maskiner/teknologi og prosesser er Lerøy Way en verktøykasse for å sikre kontinuerlig forbedring. Lerøy Way, er implementert i en rekke av konsernets virksomheter, spesielt i fabrikkvirksomhet, der empiri viser at metodikken virker. Implementeringen fortsetter i 2021, også i konsernets havbruksvirksomhet.